藏经阁娱乐

企业成熟度评价模型

来源:首页 | 时间:2015-12-06

  企业成熟度评价模型_企业管理_经管营销_专业资料。企业成熟度评价模型 企业成熟度评价模型 第一讲 概论 第二讲 《卓越绩效准则》基本内容 第三讲 《卓越绩效准则》的实施 企业成熟度评价模型 第一讲 概论 一、为什么要发布《卓越绩效准则》

  企业成熟度评价模型 企业成熟度评价模型 第一讲 概论 第二讲 《卓越绩效准则》基本内容 第三讲 《卓越绩效准则》的实施 企业成熟度评价模型 第一讲 概论 一、为什么要发布《卓越绩效准则》 二、国际质量奖及其发展趋势 三、卓越绩效准则的结构和分析 四、卓越绩效准则所体现的价值观 企业成熟度评价模型 一、为什么要发布《卓越绩效准则》 卓越绩效准则产生的时代背景 卓越绩效准则的作用 卓越绩效准则的意义 分析:木桶原理-听诊器-方向盘 企业成熟度评价模型产生的管理背景 企业成熟度评价模型-质量奖模式-卓越绩效 卓越绩效的产生基于 -质量概念的演进 -质量管理的演进 质量--你想 到的是什么? 企业成熟度评价模型产生的时代背景 21世纪的时代变化 经济全球化 经济无国界,市场全球化,国内与国际市场的统一 ?竞争日益加剧,资源在全球范围最佳配置 ?技术进步和需求多样化成为必然趋势 ?发达国家的价值观向周边国家传播 知识经济 社会到来 产业革命追求的理想社会结束 ?追求生产效率和数量 追求质量 ?以有形“物资资产”为中心的经济 无形“智力 ?资产”为中心的经济 ?标准化大批量少品种生产 个性化、创造性 ?的多品种和小批量生产 质量概念的进化-战略性质量的时代 第一代供不应求 生产者主导的质量 第二代供大于求 消费者主导的质量 致力于生产符合技术标准的质量,建立质量保证体系 注重过程控制和降低不良品,提高效率 追求高质量、低价格,提高市场占有率 符合性质量 致力于顾客满意,追求综合质量(Q.C.D) 识别顾客当前和未来的需求和期望 适用性质量 顾客追求比较优势的质量 注重差别化,追求具有独创性的,有魅力的质量, 确保市场上的竞争优势 经营质量 第三代竞争加剧 竞争性的质量 第四代经济全球化 战略性质量 将“质量是顾客价值的核心”概念化,提升“通过质量创 造顾客价值”核心竞争力 将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略,以此作 出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策 现代质量管理 “点、线、面、体、网”的发展轨 迹 大质量 点:质量检验阶段 线:SPC-向前端的延伸/发展 面:TQC/CWQC-向所有职能领域的扩展 体:TQM-大质量的系统化管理 股东 经营质量 工作质量 产品质量 设计 统计过程控制 Xp Y Xi 质量 服务 行政支持 采购 营销 网:面向利益相关方的质量链 /价值链 供应商 员工 顾客 社会 生产 过程 IQC PQC FQC 职能 继承性的发展 2000年 后 1960年代 至今 1987年 管理体系整合与改进方法整合 Integration of Management Systems and Integration of Improvement Approaches ISO9000 六西格玛 (SIX SIGMA) 波多里奇质量奖模式 (MBNQA) 零缺陷理论 1979年 Zero Defect Theory 1961年 TQC/CWQC 1940年代 1900-1930年代 全面质量管理(TQM) 统计质量控制(SQC) 质量检验 quality inspection 质量管理发展示意图 Quality Management Development 质量管理发展的四重境界 Review of the quality management history: four realms 质量管理的境界:检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越 卓越 卓越评审:申奖/获奖 50%以上 Benchmarking,超越竞争 对手,综合满足五大相关方 要求,取得长期成功 追求卓越 改进和创新 卓越评审:自评 30%-50% -开展从过程到结果的自我评价, 识别优势并巩固,识别改进和创新机 会,排序,配置资源予以实施; -循环评价和改进,不断提高成熟度 控制、预防和保证 检验 合格评定:ISO9001 约30% ? 提供质量保证,消除贸易壁垒 ? 强调持续改进和满足客户要求 公司为谁 而存在? 五大利益相关方 和谐共赢 股 东 供应商和 合作伙伴 顾客 员工 社会 理解企业成熟度评价模型 利益相关方、长短期利益的平衡! 一种卓越经营的哲学和方法 股 东 供 应 商 员 工 顾 客 综合 满意 社 会 股 东 供 应 商 员 工 社 会 顾 客 创造平 衡的价 值 ?企业成熟度评价模型是现代TQM的框架和测量 仪:为了解组织的优势和改进空间,以及指导组 织的策划工作提供了一种框架和评价工具 卓越绩效(质量奖)模式=TQM体系,用于 ? 构建组织的TQM; 理解企业成熟度评价模型: 非规定性、开放性的管理框架 管理框架 ? 测评组织TQM的实施,测评组织经营管理的成熟度 理解企业成熟度评价模型: 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进;而管理体系审核是对一般过程的合 格评定,重在发现与规定要求的偏差。 审核 测量诊断仪 企业成熟度评价模型与六西格玛:互补性 并行推进 识别应重点 改进的业务 领域 ISO9001 卓越 绩效 模式 过程文件 化:使成 果可持续 6SIGMA 和 QCC etc 战略方向 战术解决 接口于“界定” 6SIGMA 消除关键 的波动源 改决 进定 型 Q C C / 合 理 化 建 议 6 S I G M A 企业成熟度评价模型、6SIGMA和ISO9001的互补关系示 意图 企业成熟度评价模型 二、国际质量奖及其发展趋势 美国鲍德里奇国家奖 欧洲质量奖 日本戴明奖 我国国家质量奖 GB/T19580-2004 GB/Z19579-2004 企业成熟度评价模型的产生 应对新世纪的挑战 竞争是提高质量的根本驱动力 提高质量需要激励和引导 许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水 准和产业的竞争力 各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效 以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准 已成为卓越绩效的典型模式 世界各国质量奖 全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖,其中最著名的有: 美国波多里奇国家质量奖(1987年设立) 奖项:制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业 欧洲质量奖(1991年设立)(欧洲质量基金会) 奖项:大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业 日本戴明奖(1951年设立) 1999年启动 奖项:大奖(专家)、实施奖(企业)、事业所奖 欧洲质量奖模式 The EFQM Excellence Model 手段 人员(9%) 结果 人员结果 (9%) 领导 (10%) 方针和战略 (8%) 过程 (14%) 顾客结果 (20%) 主要 绩效 结果 (15%) 合作伙伴和 资源(9%) 社会结果 (6%) 创新和学习 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 ? ? ? ? ? 波多里奇(Malcolm Baldrige)其人,里根时代的美国商业部长 80年代初期,美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战,过去 20年生产力的增长落后于竞争对手,不良质量成本高达销售收入的20%; 美国经济界开始警醒,开始了一场遍布全国的“质量革命”,开始向日本 学习,重新导入TQM。 波多里奇1981年出任美国商业部长,1987年7月因意外事故去世。在任期 间极力倡导质量管理,对推动质量提高法立法不遗余力。 国会很快通过了立法。为纪念波多里奇,称为:《1987年马尔科姆?波多 里奇国家质量提高法-“公众法100-107”》,1987.8.20由里根总统签署 生效。 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 ? 1. 立法目的:提高质量和生产率 获得质量奖是一种自豪和骄傲。组织在追求质量奖的过程中,将不断提高 质量和生产率,进而提高利润水平和竞争力。 2. 奖励、认可获奖的卓越组织(每年由总统亲自颁奖),并要求其分享经验, 为全美提供榜样。 3. 建立评审标准和指南(每年更新),为美国公司、政府和其他组织用于自 我评估其改进努力和结果,寻找进一步的改进机会,持续改进和创新,追 求卓越(每年扩散至数百万个组织)。 4. 为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。 不只是为了获奖 至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖(相同的波奖标准),19962003年的34个国家奖获得者中25个曾获得州奖。 美国波多里奇国家质量奖的成就 波奖的设立,相当程度地促成了美国90年代后地发展,使之重新回 到世界经济霸主地位置 马尔科姆。波多里奇 国家质量奖在使美国 经济恢复活力以及在 提高美国国家竞争力 和生活质量等方面起 到了主要作用 ?假如你追求质量,你不会发 现任何比波多里奇质量奖标 准更好的标准。 ?我对这个奖了解越多,我就 是坚信,做为一个国家,我 们应当持续对它进行投资。 美国前总统克林顿 美国前商业部长德里 美国波多里奇国家质量奖的成就 ? 从1988年到2004年,已有50多个组织获奖,其中包括摩托罗 拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。 两次获奖的- 2002年获奖者:摩托罗拉商业、政府和工 业解决方案事业部(CGISS) -- ? 人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上; ? 过去3年来,整体顾客满意度和重复购买及推 荐满意度水平超过88%。 ? 从1999年来, 资产回报率达7% ,而电信工业 同期平均是负值。 ? 无害废物的循环利用率达57%,自1996年来已 经减少了88%的排放。 美国波多里奇国家质量奖的成就 NIST对于奉行企业成熟度评价模型的公司与一般公司在股票市场上的表现 进行了比较,研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体,其绩效表 现胜过了标准普尔500指数的平均水平。 1990~1999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企 业平均水平的4.2倍,这些企业的投资回报率是685%,而标准普尔500企业 的投资回报率仅为163%。 600 % Return on Investment 500 400 300 200 100 0 All Recipients 1991-2000 Whole Company Site Visited 1991Recipients 19912000 2000 Award Recipients S&P 500 中国全国质量管理奖 曲折历史 -1982-1991:计划经济时代的质量管理奖(典型特点: 配额,非竞争型奖项) -1996-1997:试点恢复 -2001:正式恢复,高标准、少而精、严要求、树权威 (品牌) 最高荣誉 在经营质量方面的最高奖项 成为中国经营管理最好的公司之重要标志 设立全国质量管理奖的目的 一是引导企业关注市场竞争的焦点,重视产品质量、服务质量,进 而重视经营质量 二是通过企业成熟度评价模型,引导和激励企业追求卓越的质量经 营,加速培育我国具有国际竞争力的企业 三是树立获得卓越绩效的标杆企业,将他们的经验为广大企业分享, 提高我国企业的整体水平。 《全国质量管理奖(企业成熟度评价模型)对提升我国企业国际竞争力的 意义》 中国质量协会副会长兼秘书长 马 林 2001-2004全国质量管理奖获奖企业名单 2001年(5家) 宝山钢铁股份有限公司(制造业) 海尔集团公司 (制造业) 青岛港务局 (服务业) 上海大众汽车有限公司(制造业) 青岛海信电器股份有限公司(制造业) 2002年(6家) 上海三菱电梯有限公司(制造业) 中建一局建设发展公司(制造业) 上海日立电器有限公司(制造业) 联想(北京)有限公司(制造业) 青岛啤酒股份有限公司(制造业) 厦门ABB开关有限公司(小企业) 2004年(8家) 2003年(6家) 武汉钢铁股份有限公司(制造业) 宜宾五粮液股份有限公司(制造业) 兖州煤业股份有限公司(制造业) 贵州茅台酒股份有限公司(制造业) 济南钢铁股份有限公司(制造业) 大众交通(集团)股份有限公司大众出租汽车分公司 (服务业) 中天建设集团有限公司(制造业) 南通醋酸纤维有限公司(制造业) 浙江正泰电器股份有限公司(制造业) 杭州卷烟厂 (制造业) 英特尔产品(上海)有限公司(制造业) 上海国际机场股份有限公司(服务业) 中国网通集团天津市通信公司(服务业) 清溢精密光电(深圳)有限公司(小企业) 全国质量管理奖获奖企业 2005年度获奖企业名单(共10家) ? 广西玉柴机器股份有限公司 ? 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 ? 中铁建设集团有限公司 ? 青岛建设集团公司 提名奖: 万向钱潮股份有限公司 万辉涂料有限公司 鼓励奖: ?华北石油管理局第一机械厂 ?青岛钢铁有限公司 ?万丰奥特控股集团 ?中利科技集团有限公司 ?上海市电力公司市区供电公司 ?深圳圣廷苑酒店有限公司 ?山西太钢不锈钢股份有限公司 ?潍柴动力股份有限公司 ?厦门航空有限公司 ? 浙江德力西电器股份有限公司 ? 湖南华菱涟源钢铁有限公司 ? 香港地铁有限公司(服务) ? 浙江移动通信有限责任公司(服务) ? 上海移动通信有限责任公司(服务) ? 深圳海外装饰工程公司 (小型) 与美国波多里奇质量奖准则的主要差别 企业成熟度评价模型系以美国质量奖准则为蓝本,结合中国质量管理实际 而制定的。在内容上有一些差别: 1. 在波奖的“测量、分析和知识管理”原内容基础上,增加了“改进”部分, 并将该类目后移至“经营结果”前。 2. 波奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息 技术、相关方关系在内的“资源”类目。 3. 安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调,“工作环境”包含了 “员工参与”的软环境。 4. 分值分配上也有一些改变。 5. 明确体现了科学发展观的内涵: ? 建立以人为本的人力资源开发和管理系统 ? 全面质量的理念 ? 相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹 ? 诚信准则 科学发展观就是十六届三 中全会提出的“坚持以人为 本,树立全面、协调、可持 续的发展观,促进经济社会 和人的全面发展”,按照“ 统筹城乡发展、统筹区域发 展、统筹经济社会发展、统 筹人与自然和谐发展、统筹 国内发展和对外开放”的要 求推进各项事业的改革和发 展。 ? 在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的 要求和相关因素。 三、卓越绩效准则的结构和分析 结构图:P3图1-1 逻辑关系分析 过程:方法—展开—学习—整合:结果 评分项分值系统 评价方法 卓越绩效标准的框架 组织概述 环境 关系 挑战 2战略计划 5资源 1领导 领导作用 三角 7经营结果 3顾客与市场 6过程管理 4测量、分析和改进 2005美国波奖与GB/T19580的分值比较 条款类目 型 ? ? 美国波奖 企业成熟度评价模 (GB/T19580) 1领导 ?2战略 ?3以顾客和市场为中心 ?4测量、分析和知识管 ? 理(改进) ?5以人为本(资源) ?6过程管理 ?7经营结果 ?总分 ? 120分 85分 85分 90分 85分 85分 450分 1000分 100分 80分 90分 100分 120分 110分 400分 1000分 透 视 各种组织认清现状,识别长处,找出不足并力求知己知 彼的一个管理工具 提供了一个沟通平台,帮助沟通企业经营管理问题,有 助于认清组织的强弱所在,明确竞争位置,需要改进的 领域 是企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘,有助于思想管 理实践中突出重点与全面兼顾的结合 为建立企业的未来发展,有利于正确的评价和引导组织 中的各个部门和全体成员的行为,从而使得管理层的努 力能够真正用到引导组织成功的正确方向上 企业成熟度评价模型的核心价值观(哲学) 企业成熟度评价模型标准的基石和浓缩 反映了现代经营管理的先进理念和方法,是世界级企业 成功经验的总结 根植于高绩效组织的信念和行为中,在一个结果导向的 框架中整合关键业务要求的基础,采取行动和反馈的依 据 四、卓越绩效准则所体现的价值观 领导作用 以顾客为导向 培育学习型组织和个人 建立组织内部与外部合作伙伴关系 灵活性和快速反应 注重未来追求持续稳定发展 四、卓越绩效准则所体现的价值观 管理创新 基于事实的管理 社会责任与公民义务 重视结果和创造价值 系统的观点 1、远见卓识的领导-领导作用 确立组织的发展方向:树立以顾客为中心的价值观和企业文化,明 确组织的使命、愿景及较高的组织期望; 制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法,指导组织的各项 活动,并引导组织的长远发展; 调动、激励全体员工的积极性,为实现组织目标,鼓励员工为组织 做出贡献,做到全员参与、改进、学习和创新; 以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用,形成领导的权威和员 工对组织的忠诚,带领全体员工克服困难,实现目标。 2、以顾客为导向-追求卓越 企业的产品、服务、质量和绩效是由顾客和市场来评价的; 为顾客创造价值,让顾客满意,建立稳定的顾客关系,增进顾客满 意和忠诚; 与顾客建立良好的关系,既要了解顾客今天的需求,也要预测顾客 未来的需求; 尽可能做到零缺陷,对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好,将顾 客不满意降到最低,并驱动改进和创新; 为顾客提供个性化和有特色的产品和服务 对顾客需求变化和满意度保持敏感性,增强市场应变能力。(内/ 外部顾客链驱动) 3、培育学习型的组织和个人 组织要不断学习新思想、新方法,以持续改进,适应新的发展变化; 个人学习可以提高员工的能力和素质,为员工发展带来新机会,是 组织对员工成长的一种投资; 组织和个人需要一套切实可行的学习方法,组织要将学习落实到部 门,个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训,还应该 包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学 习; 开展互相学习和经验交流,在组织内部做到知识共享; 强调学习的有效性,要能解决现存的问题。 4、尊重员工和合作伙伴 在内部,要提高员工满意度:对员工的承诺和保障;创造公平竞争 环境;对优秀员工的认可;为员工提供发展机会;在企业内部做到 知识共享,帮助员工实现目标;营造一个鼓励员工迎接挑战的环境; 在外部,与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作 伙伴关系; 建立战略合作伙伴关系的原则是:实现互利和优势互补,增强双方 实力和获利能力; 成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标,从制度和 渠道上保证做到互相沟通,共同认识取得成功的关键要求。 5、快速反应和灵活性 电子商务的出现缩短了贸易距离和时间,时间将成为非 常重要的指标,时间的改进会推动组织质量、成本和效 率方面的改进; 为了实现快速反应,要缩短产品更新周期和产品、服务 的生产周期,精简机构和简化工作程序,实施同步工程 和业务流程再造 为了满足全球市场、顾客多样化需求,不能满足于简单 的“按规定办事”、“按标准生产”,还要有更多的灵 活性; 培养掌握多种能力的员工更为重要,以便胜任工作岗位 和任务变化的需要。 6、关注未来-追求持续稳定发展 持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心; 要制定组织的发展战略,分析和预测影响组织发展的各种因素:顾 客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、 新的期望、竞争对手战略; 根据组织确定的战略目标,制定中长期、短期计划,并配置所需的 资源,保证战略目标的实现; 为了追求组织持续、稳定发展,要重视与员工和供应商的同步发展 (联盟与合作)。 7、管理创新 创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革,为组织 带来新的绩效,为利益相关方创造新的价值; 创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品的创新, 管理创新也很重要。管理创新包括:思想观念、组织机 构、运行机制和业务流程等多方面的创新; 要领导和管理创新,使之融入到日常工作中,成为组织 文化的一部分,促使全体员工积极地参与变革(危机意 识),管理变革(风险管理),接受变革(能够容忍失 败)。 8、基于事实的管理 组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析; 绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致(本身也要评价和改 进),应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致改进; 绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠,应包括顾客满意、 产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效 等; 对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析(和自己比、和竞争对 手比、和标杆比),采取措施进行改进PDCA; 分析可用于多种用途:策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与 竞争对手或标杆的绩效对比。 9、社会责任和公民义务 组织的领导应对社会负有责任,尽好公民义务; 社会责任要求组织遵守职业道德,保护公共健康,安全 和环境,节约资源和预防污染; 应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的 需求; 不能仅满足于法规要求,应注重持续改进、超越标准要 求; 公民义务是指在资源许可条件下,积极从事公益事业 (改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道 德等),在社会活动中起到引导和支持作用。 10、重在结果及创造价值 结果导向,经营结果是评价组织绩效的重点; 要为利益相关方(顾客、员工、股东、供应商和社会) 创造平衡的价值,处理好长短期目标的关系; 经营结果不限于销售额和利润,包括:以顾客为中心的 结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源 结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果; “结果”应是有“因”之果,是“方法-展开”的结果; “方法-展开”的成熟度如何要看“结果”;方法-展 开的改进应以结果为导向。 11、系统的观点 企业成熟度评价模型:以系统的思维来管理整个组织, 取得卓越绩效; 系统的整体性、一致性、协调性; 整体性意味着把组织看成一个整体,有着共同的战略目 标和行动计划(整体); 一致性意味着按照标准要求,确保各项工作依计划、实 施、测量和改进运作的一致性(纵向); 协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分,以充分协 调的方法运作(横向)。 GB/T19580和GB/Z19579:一对联合使用的标准 GB/T19580 《卓越绩效准则》 ? 规定了组织卓越绩 效的评价要求 ? 用于组织自我评价 和质量奖的评价 GB/Z19579 《企业成熟度评价模型实施指南》 ? 对GB/T19580内容作了详细说 明,为组织追求卓越绩效提供 了实施指南 ?用于指导组织进行自我评价和 外部对组织的评审。 盛放组织竞争力的木桶 经营 结果 资源 测量、 分析与 改进 战略 顾客 与 市场 领导 过程 管理 木桶原理:7个类目构成木桶(组织)的7个木板。每一块木板都必须足够长。 企业成熟度评价模型 第二讲 《卓越绩效准则》基本内容 GB/T19580 卓越绩效准则国家标准 4.1 领导(100) 4.1.1 组织的领导(60) 4.1.2 社会责任(40) 4.2 战略(80) 4.2.1 战略制定(40) 4.2.2 战略部署(40) 4.3 顾客与市场(90) 4.3.1 顾客和市场的了解(40) 4.3.2 顾客关系与顾客满意(50) 4.4 资源(120) 4.4.1 人力资源(40) 4.4.2 财务资源(10) 4.4.3 基础设施(20) 4.4.4 信息(20) 4.4.5 技术(20) 4.4.6相关方关系 4.5 过程管理(110) 4.5.1 价值创造过程(70) 4.5.2 支持过程(40) 4.6 测量、分析和改进(100) 4.6.1 测量与分析(40) 4.6.2 信息和知识的管理(30) 4.6.3 改进(30) 4.7 经营结果(400) 4.7.1 顾客与市场的结果(120) 4.7.2 财务结果(80) 4.7.3 资源结果(80) 4.7.4 过程有效性结果(70) 4.7.5 组织的治理和社会责任结果(50) 企业成熟度评价模型 《卓越绩效准则》解析 1 范围 2 规范性引用文件 3 术语和定义 4 评价要求 《卓越绩效准则》国家标准框架图 过程:方法—展开—学习—整合 结果 4.4资源 120分 4.7经营结果 400分 4.2战略 80分 4.1领导 100分 4.3顾客与市场 90分 4.5过程管理 110分 4.6测量、分析与改进100分 企业成熟度评价模型 《卓越绩效准则》解析 1 范围 2 规范性引用文件 3 术语和定义 卓越绩效 治理 标竿 价值创造过程 支持过程 企业成熟度评价模型 4 评价要求 4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析和改进 4.7 经营结果 企业成熟度评价模型 4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.2 社会责任 组织应说明高层领导如何确定 发展方向、完善组织的治理以及 如何评审组织绩效 4.1.1 组织的领导 (60分) 4.1 领导 —概览 4.1.2社会责任(40分) 组织应说明其在履行公共责任、 公民义务及恪守道德规范方面 的做法。 4.1.1.1高层领导的作用 价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达 营造一个良好的氛围或环境 4.1.2.1公共责任 产品、服务及运营等对社会的影响及措施, 关键过程、测量方法和目标 预测公众隐忧,并做好准备 4.1.1.2组织的治理 组织行为的管理者责任 财务责任\内外部审计的独立性 股东及其他相关方利益的保护 4.1.2.2道德行为 交易往来中遵守诚信准则和道德规范 主要过程、测量方法或指标 4.1.1.3组织绩效的评价 组织的绩效与能力的评价 主要绩效测量方法,近期结果、发现 确定改进优选次序和创新机会 评价高层领导绩效,改进领导效率 4.1.2.3公益支持 确定支持重点 全员为社区做贡献 4.1 领导—要点 如果把组织比喻作一艘船舰,领导者就是舵手,要领导着组织驶向一个光 辉的彼岸。我们可以这么说:领导,顾名思义就是“领航和引导”,“领 航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。 “领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标,并通 过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于 组织的使命和愿景。 “引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围,一种促使人们为了实现目 标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为 核心,并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点 。 当处于电场之中时:强大的磁力! N S 领导就是 要在组织中营造这样一种—— “场” 使命、愿景和价值观 -组织的方向和组织文化的核心 使命 -指组织的角色。使命回答这个问题:组织致力于完成的是什么?使命可以界定:所 服务的顾客或市场,与众不同的能力,或所运用的技术。 愿景 -指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是:哪儿是组织的前进方向,什么是组织的图 谋,或组织希望如何被理解。 价值观 -指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所 渴望的文化。价值观以适当的方式,支持和指引每一位员工做决定,帮助组织完成其 使命,达成其愿景。(行为 心理) 有志者,事竟成:一些公司的愿景示例 沃尔玛: 2000年时成为价值1250亿美元的公司 (1990) 福特: 使汽车大众化(20世纪初) 索尼: 成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象(20世纪50年 代初) 企业文化的三重结构 何为企业文化? 企业在长期的生存和发展中形成的,为本企业所特 有的,且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、 价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活 动中的反映。 人、素质、 沉船测试 外在表现和载体 物质层 制度层 体系文件/非文件程序/潜规则 精神层 (使命、愿景、 价值观) 核心和灵魂 展开、约束和规范 企业名称、标志 企业外貌 产品外观、包装 设备特色 厂徽、旗、歌、服、花 文化体育生活设施 厂区雕塑、纪念性建筑 纪念品 文化传播网络 需求层次理论 (Theory of needs hierarchy) 自我 实现 需要 审美需要 认识和理解需要 尊重的需要 归属和爱的需要 安全需要 生理需要 激 励 理 论 成长需要 社会需要 缺失需要 基本需要 工作动机 动机 目标 自我实现的需要:工作是为了表现自己的潜力 归属和尊重的需要:使人在社会团体中找到归 属感和得到他人的尊重 工作需要 内在 发展 驱动 高 物质 利益 驱动 低 安康的需要:享有健康和安全的标准, 合理的工作时间和医疗保健 前景需要:对增加收入的期望,希望自己 努力的工作能够换来更多的报酬 收入需要:希望获得能够维持基本生活水平的工资 激励:期望理论 动力=效价X期望值 动力:指一个人所受激励的程度; 效价:一个人对某一结果的偏好程度, 效果的价值 期望值:某一特别行动会导致一个预期 结果的概率。 现代组织结构类型和方式 基于团队的结构:整个组织由执行各种任务的工作团队组成,员工得到充分 授权。 矩阵型结构:在传统的职能型结构基础上,针对项目(产品),从相关职能 部门抽调员工设立跨职能团队,将职能部门化和项目(产品)部门化的因素 交织在一起,构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作,是矩阵型结构 有效运作的关键。 无边界组织:其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或 定义。运用跨层级团队和员工参与方式,弱化纵向边界;运用跨职能团队和 流程化工作方式,弱化横向边界;通过与顾客和供方建立战略伙伴关系,弱 化外部边界。 对领导作用的测评和评价:360度评价 在对高层领导的绩效评价中,可使用360度绩效评价方法。 ? 传统的员工绩效评价:由直接主管进行自上而下的评价; ? 360度评价:还包括由下属进行的自下而上的评价,以及 由内部或外部供方进行的自左而右的评价,由内部或外部 顾客进行的自右而左的评价,一般选择5-10位与被评价人 直接接触的评价人进行,这种评价更加全面,所获得的信 息也更加丰富,既能更准确地反映真实的领导绩效,也能 为高层领导提供更多视角的反馈,有利于领导系统的有效 改进。 社会责任 古典观点主张高层领导唯一的社会责任就是利润最大化; 社会经济会观点认为高层领导的社会责任不只是创造利润,还 包括保护和增进社会福利,这一立场是基于社会对企业的期望已 经发生变化,因为公司并非只是对股东负责的独立经济实体,他 们还要对社会负责,社会通过各种法律法规认可了公司的建立, 并通过购买产品和服务等对其提供支持。 《财富》杂志在对1000家公司的调查中发现,95%的被调查者 坚信在今后几年内,他们将必须采用更具有社会责任感的企业行 为以维持其竞争优势。 社会责任 促进可持续发展是组织社会责任的重要方面。 可持续发展是指既满足现代人的需求又不损害满足后代 人需求的能力。 公共责任 公共责任涉及面相当广,所有与组织输出的产品和服务、组织的运 营过程相关的负面社会影响和风险均应考虑在内。组织应当识别所有 的社会影响和风险,再确定重大的影响和风险,建立 关键的管理过程、 测量方法和指标,进行监控和持续改进。 1.针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响,可采用 GB/T24001标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。 这些方法可以组合使用,如:使用GB/T24001建立管理框架,采用 清洁生产或环境标志自我声明来充实环境管理的内涵,实现优势互补 ,共同提高环境绩效。 2.针对职业健康和安全、公共卫生等方面的风险,可采用 GB/T28001标准等方法。 3.针对产品安全等方面的影响,可采用产品安全认证等方法,如CCC 强制性认证和其他自愿性产品认证。而针对社会治安等方面的影响, 则可以通过配合实施当地法规来应对。 标准内容相互关系的系统理解—“领导”类目 利益相关方的期望 社会责任 履行公共责任 (环境保护、 安全等) 确保诚信经营 重点公益支持 组织绩效的评审 确定评审关键绩效和能力 的方法 评审关键绩效,识别改进 和创新机会,并按优先次 序实施 评价、改进高层领导系统 的有效性 组织的领导 高层领导的作用 确定、展开和沟通组织的 方向和价值观 创造“授权、主动参与、 创新、快速反应、学习 及遵守法律法规、诚信 经营”的环境 组织的治理(根基) 对上述方法进行评价、改进、创新和分享,不断提升成熟度 企业成熟度评价模型 4.2 战略 4.2.1 战略制定 4.2.2 战略部署 4.2战略 —概览 4.2..1战略制定 (40分) 4.2.2战略部署 (40分) a) 制定过程、主要步骤、参与者及时间区间 b) 关键因素及数据、信息的收集和分析 — 顾客和市场的需求、期望和机会 — 竞争环境及竞争能力 — 重要创新或变化 — 组织的资源优、劣势,特有要素 — 变化、机会及潜在风险 C)战略目标 — 目标及时间表 — 如何应对战略挑战 — 如何均衡受益者需求 4.2.2.1行动计划的制定及部署 ?短期及长期行动计划、关键变化 ?人力资源的要求及计划 ?资源的配 ?关键绩效测量/指标,协调一致 ?涵盖范围 4.2.2.2绩效预测 ?关键绩效预测 ?绩效比较(标杆、目标、历史) 4.2 战略 战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划 战略是一个总方向,是对组织向何处发展以及如何发展 的一个总规划 战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身 能力的一种现实的结合 战略是组织的一种总体的行动方案,是为实现总目标而 做的重点部署和资源安排。 4.2 战略 4.2.1战略制定 C)、关键的战略目标和对应 的时间表,战略目标如何 均衡考虑长短期的挑战 和机遇,以及所有相关方的 需要 D)、如何进行战略调整 体现逐年的目标值 特别是竞争对手和标杆的绩效 目标 如股东的投资收益、顾客的满 意和成功、员工的学习和发展、 供方的共同成长以及社会责任 要求等 适时分析、评估计划与实践的偏离,并 考虑产品、服务、顾客和市场以及运营 等方面的变化,必要时,进行战略调整 环境分析 政 策 与 法律 产业内竞争 对手 宏观环境 产业环境 潜 在 进 入者 经济 供 方 内部环境 资源、能力与结构 替 代 产 品 其他利益相 关方 买方 社 会 与 文化 技术 SWOT:优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats) S(优势) ? ? ? ? ? ? 设备先进 产品技术含量高、档次高 有集团产品战略优势的支持 规模较大实力、成本优势明显 国内营销网络健全 品牌知名度高 ? ? ? ? ? W(劣势) 产品生命周期短 海外市场营销能力较弱 本地供应商及设备不足 分包方管理水平较差 专家级技术人才不足 O(机会) ? ? ? ? ? 中国经济持续增长 丰富的人力资源 强大的中国产品市场 快速发展的本土化供应 行业产品发展速度快 ? ? ? ? ? T(挑战) 新的国外竞争者抢占市场 原材料资源紧缺 国家取消出口税收政策 与本地文化不太融合 竞争对手不断提高产品质量 案例:某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程 战略选择评估矩阵 机会 扭转型战略 II I IV 增长型战略 内部劣势 III 防御型战略 内部优势 多元化战略 挑战 公司根据战略选择评估矩阵,确定公司处于快速成长阶段,外部具有快速增长 的市场容量和发展机遇,内部各职能要素优势明显,最终确立公司在2010年前 采用增长型战略,即通过适当的投资,保持专业的A产品生产优势,力争成为世 界最大最强的供应商。 “战略制定”评价重点 组织战略及目标的制定是有系统的、基于多方面的客观 事实分析,与高层领导方向是一致的。 组织战略及目标是具体的,能有效响应组织面对的挑战、 可能的商机,均衡地考虑所有利益相关方地需要。 组织战略及目标应按照实施情况,适时分析,评估,必 要时加以修订。 “战略部署”评价要点 组织战略及目标须转化成相应的(长期、短期)规划/计划,明确 所需的资源、活动、时间和责任。 战略及目标、规划/计划的实施是有事前的策划,并有相关的计划 (如人力资源和信息系统)作支持。 组织设立关键绩效指标系统,有效监测战略及目标、规划/计划的 达成情况。 对绩效的量度不只是跟踪,还要预测(预测自己的、竞争对手的并 进行比较)。 标准内容相互关系的系统理解-“战略”类目 发展方向 战略制定 战略部署 制定战略规划(包括人力 资源计划),并配置资源 实施之 ?明确战略制定过程 ?收集内外部关键因素 ,确定战略目标 制定监测战略规划实施 的关键绩效测量指标系统 绩效预测:自己的和对手的 适时进行战略调整 对上述方法进行评价、改进、创新和分享,不断提升成熟度 某企业战略目标时间表(取决于行业特点:IT) 规划期 短期:2006 年 中期:2007 年 中期:2008 年 长期:2009 年 长期:2010 年 总产量 销售收入 利润 市场占 顾客满 品牌价值 员工薪酬 关键供方 公益支持 (万吨) (亿元) (亿元) 有率% 意度 (亿元) 增长率% 增长率% (万元) 150 280 400 500 650 89.2 151.2 215.9 298.4 346.6 11.3 22.8 36.7 54.1 65.8 28 40 45 50 56 72 74 77 78 80 90 120 130 160 200 8 8 9 9 10 51 62 56 36 43 200 200 300 300 300 4.2.2.2绩效预测 某公司关键绩效指标测量系统 序号 1 2 3 指标类别 财务绩效 销售收入 利润总额 顾客满意度 顾客与市场绩效 指标名称 单位 万元 万元 % 4 5 6 7 8 9 10 市场占有率 高端市场占有率 品牌价值 铝型材产量 综合成品率 准时交付率 库存水平 教育培训投入 员工收入增长率 税收总额 公益支持 % % 万元 吨 % % % 万元 % 万元 万元 内部过程绩效 11 13 14 15 学习与成长绩效 社会绩效 企业成熟度评价模型 4.3 顾客与市场 4.3.1 顾客与市场的了解 4.3.2 顾客关系与顾客满意 4.3 顾客与市场—概览 4.3.1.1顾客和市场的了解 ?目标顾客、顾客群与市场细分 ?顾客要求以及购买动机 ?产品/服务设计、过程改进、营销的应用 ?聆听及学习方法与业务需要及发展一致 4.3.2.1顾客关系 ?如何建立顾客关系 ?顾客接触方式及接触要求 ?投诉管理程序,如何确保有效、及时处理 ?建立顾客关系的方法与战略规划及业务发 展一致 4.3.2顾客关系与 顾客满意程度 (40分) 4.3.2.2顾客满意度测量 ?测量方法、数据有效,将信息用于改进 ?产品、服务的顾客跟踪,获取反馈信息 ?获取竞争对手及标杆的对比信息 ?确保测量方法适应业务需要及发展方向 4.3.1顾客和市场的了解 (40分) 4.3 顾客与市场 4.3.1顾客和市场的了解40分 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好,以确保产品和服务不断 符合需要,并开发新产品和开拓新市场 目标顾客群:直接、间接 细分市场:区域的、顾客 层次的、年龄的、性别的 等 包括市场拓展和销售信息、 顾客满意和忠诚数据、顾 客保留/赢得/流失分析和顾 客投诉等 顾客群和细分市场--现有的、对手的、 潜在的 了解关键顾客的需求和期望及其对购买 的重要性;不同顾客群的不同了解 方法;使用当前和以往的顾客信息,用于 产品和服务策划、营销、过程改进和其它 业务的开发 使了解的方法适合战略规划及发展方向 定期评价,分析适用性和有效性, 不断改进和创新 实施指南:明确组织的顾客 内部顾客 外部顾客 指在组织内部各过程(工序) 中接受产品或服务的人员。在 组织工作流程中,下一过程的 员工是上一过程(工序)的顾 客。 关键顾客:80/20 普通顾客:散户或其他公众顾客 潜在顾客:有购买力但没有购买欲望 (含竞争对手的顾客);有购买欲望但 没有购买力。(密切关注) 竞争对手的顾客:扩大市场占有率的 重要群体。尤其市场相对饱和,竞争激烈 市场细分,确定目标顾客群 有所为,有所不为。(资源有限) 按地理细分:地理位置 按人口因素细分:年龄、性别、收入、文化程度等; 按心理特征细分:生活方式、消费个性等; 按利益细分:购买产品所追求的利益 系列产品市场细分表 市场细分 目标顾客群 影响其购买的主要因素 排序 滋补品牌系列 全 国 性 品 牌 中高收入群 中等收入群 中低收入群 品牌、质量、包装 质量、品牌、价格 价格、品牌、质量 优质产品系列 优良产品系列 中低档系列 区域性品 牌 中等收入群 文化内涵、价格、质量、 物美价廉系列 品牌等 市场定位 消费者需求 特点 竞争企业产品/ 服务 本企业产品/ 服务 定位区 1896,请喝可口可乐 1993,永远的可口可乐 1923,享受渴望 1932,阳光下的冰凉 1942,享受可口可乐, 只因为可口可乐本身! 1998,可口可乐给我感觉 2000,每刻尽可乐, 可口可乐 2001,活出线,抓住这感觉 顾客需求信息的分析利用 顾客需求类别 生活需要 顾客需求特征 针对性服务措施 以车代步,出行 随时满足用车需求,上下车方便, 便捷,节约时间, 门对门服务,尽可能减少步行距离, 享受生活 行驶平稳舒适。 工作需要 上班注重时间概念,下班注重舒适 度,能够在车厢里得到休息 顾客需会客方显 尊重 约时不误,车辆整洁,注意礼节 社交需要 不同层次顾客需求的分析利用 顾客需求 类别 顾客需求特征 针对性服务措施 商务顾客 完成社交,商务,游览观 车厢整洁,略懂外语,知晓一般 光等活动,起到商务车和 礼仪和民族忌讳,特别注意理解, 私家车功能。 车型和结算方式多样化。 普通顾客 以车代步,快捷舒适。 准时,便捷,整洁,舒适,服务 礼貌。 长短途顾客需求的分析利用 顾客需求 类别 短途顾客 顾客需求特征 针对性服务措施 走便捷路线,快速到达。 正确选择路线,收费、结帐准确快 捷。 路线经济,路况好,不颠 注意顾客身体状况,选择路线征得 簸,车厢有休闲杂志,音 顾客同意,议价业务要讲清细节, 乐,能与司机适度交谈。 签署协议,车厢备有休闲杂志、音 乐,适度与顾客沟通,出市境前向 分公司办理出境手续。 长途顾客 特殊顾客需求的分析利用 顾客需求类别 儿童 顾客需求特征 针对性服务措施 驾驶时注意儿童安全,单独接送儿童时关掉中央 门锁。开窗注意高度,不要让儿童的手、头伸出 窗外,仔细确认目的地,以免送错地方。 年老体弱者 避风,怕颠簸,对车厢 温度敏感。 掌握车厢温度及通风情况,平稳驾驶,下车注意 顾客物品,根据需要协助顾客上下车,停车时尽 可能靠近目的地。 残疾人 上下车得到驾驶员帮助, 帮助提取物品,注意言行,不伤及顾客自尊心, 自尊心不受伤害 停车时尽可能靠近目的地。 旅游客人 熟悉城市交通枢纽站,熟悉城市著名景点及沿途 景观。 4.3 顾客与市场 顾客忠诚度 正式战略伙伴 (结婚) 分享企业生命 (白头偕老) 顾客保留 (恋爱/同居) 确定伙伴关系 (订婚) 一次性买卖 (偶遇/一夜情) 顾客终身价值 顾客投诉的“冰山”模型 5%--正式投诉 35%--在不同场合表示不满意 60%--客户不表达,放在心上 客户 不 满 机会 改进 客 户 满 意 顾客满意度测量(同行业标杆) 感知价值=+质量+服务+品牌+形象 -货币-体力-时间-风险 感知质量 感知价值 顾客满意 顾客抱怨 顾客期望 ACSI模型 顾客忠诚 案例:顾客满意度测量方法及分析 方法 从粗放型向精细 型转变 内容 调查要素的细分 网上顾客满意度测量方法分析与对策 对相关要素进行细分,每年调查一次顾 客对调查要素的关注程度 从片面性到全面 性转变 从区域性向国际 性转变 从缓慢性向快速 性转变 测量系统的改进 从单纯的满意度问卷调查到顾客咨询投 诉等数据信息等,进行顾客满意程度的 测量 从内地顾客的调查转到向包括港台地区 顾客和日本韩国顾客的满意 专门的满意度调查的周期明显缩短,平 时的特定测量能迅速组织 调查范围的扩展 调查周期的调整 从普通型向重点 型转变 调查重心的调整 由于顾客的不断增加,公司为合理利用 有效资源,有选择地向重点企业倾斜, 进行测量 流程 顾客投诉 公司网站 800热线 N 分公司 调查判定 正式受理 B类 分析鉴定 理赔方案 审核 N A类 N 制定改善措施 执行 顾客确认 结案 Y 效果确认 结案 1、网上顾客投诉处理。顾客在网上投诉时, 公司网络立即短信通知相关人员现场处理。 处理结束时,立即短信告知顾客已结案。 2、投诉渠道多样化。顾客可以通过公司网 站、分公司、800热线进行投诉。各接口 人员将信息及时反馈至分公司客服人员。 N 3、快捷受理。在接到顾客投诉24小时内处 理人员到达现场。 4、客诉分类。分A、B类客诉。公司对核决 权限充分授权,在权限内且投诉情况清楚, 可当场处理,提高了处理时效。 5、分段鉴定。对投诉因素及责任归属的分 析鉴定分段进行。分公司-现场初步鉴定 ;客服中心-进一步鉴定;公司技术部门 -最终结合物性鉴定。 6、理赔方式多样化。为方便顾客,理赔 方式采用多种形式,考虑业务因素及长期 合作,对部分非我公司责任顾客投诉,采用 政策性理赔。 7、制定改善措施。相关责任部门制定改善 措施,直至改善。 8、以书面形式结案。以“顾客满意度确认书 书面回复顾客处理方案,顾客签字回传即结案 案例:竞争对手顾客满意程度调查方法 某公司主要采用以下方法获取竞争对手及本行业标杆企业的满意程度信 息,经过综合分析比较找出自身优势和差距。 1、通过不定期与共同顾客交流会了解竞争对手信息:如召开供应商、代 理商座谈会;走访同时使用本公司和竞争对手产品的顾客; 2、通过相关行业协会了解竞争对手情况:收集行业协会发布的相关信息; 参加行业召开的技术交流会、新闻发布会等; 3、通过学习交流了解竞争对手的信息:到竞争对手现场参观学习;由标 杆企业对员工进行技术培训学习;专项技术考察学习; 4、请专业调查机构进行竞争对手顾客满意度调查; 5、通过其他方法了解竞争对手的满意度结果:网上公布的相关资料;竞 争对手的经验介绍及相关媒体对其的报道等。 标准内容相互关系的系统理解 —“顾客与市场”类目 顾客和市场的了解 ?确定顾客群和细分市场,考虑对手的、潜在的 ?了解需求、期望和偏好 ?当前/过去的顾客信息的应用 强化顾客关系 与顾客建立密切关系 确定顾客接触方式并传达 及时有效地解决顾客投诉,并驱动改进 测量和改进顾客满意 测量顾客满意度 跟踪产品和服务质量 运用顾客满意和不满面意 的数据,改进产品/服务和组 织运营 对上述方法进行评价、改进、创新和分享,使之与战略规划和发展方向相适应 企业成熟度评价模型 4.4 资源 4.4.1 人力资源 4.4.2 财务资源 4.4.3 基础设施 4.4.4 信息 4.4.5 技术 4.4.6 相关方关系 4.4 资源/人力资源—概览 (a)工作的组织和管理 ?工作与职位设计 ?灵活性及适应性 ?员工及顾客信息反馈 ?知识与技能共享 4.4.1.1 工作系统 (a)员工绩效管理系统 ?绩效评估、薪酬与奖励 (b)员工聘用与职务晋升 ?识别员工技能需求 ?招聘并留住新员工 ?领导继任与职位晋升 4.4.1.2 员工的学习 和发展 4.4.1.3 员工的权益与满意程度 4.4.1.4 员工的能力 (a)员工的教育、培训 ?考虑绩效、改进和技术变革的需 适应长短期目标与员工发展需要 ?教育和培训的实施及学习激励 ?评价教育、培训的有效性 (a)工作环境 ?健康、安全环境和测量 ?紧急预案,确保经营连续性 ?员工参与的支持和管理 ?如何确保员工具备运行需要的能力 ?对当前和未来能力需求及现有能力 的比较分析 ?如何识别所需员工的特点和技能 ?如何提高员工技能 ?如何聘用和留住新员工 (b)员工支持和员工满意程度 ?确定影响员工权益的关键因素 ?根据不同需要,提供个性化支持 ?意见和建议的调查、了解 ?满意度评价方法和指标 (b)员工的职业发展 ?发挥员工潜能,调动员工积极性 ?员工学习及职业发展的支持和管理 人力资源管理的主要内容 基于组织战略规划的人力资源规划 以关键绩效指标为核心的绩效管理 以职位和能力为前提的薪酬管理 基于组织发展战略和职业生涯规划的培训和教育。 基于战略的人力资源规划 战略 人力资源 需求分析 现有人力 资源盘点 人力资源 总量目标 管理体制 调整计划 人员调配 补充计划 素质提升 计划 退休解聘 计划 环境 人力资源 供给分析 人 力 资 源 规 划 人力资源结 构优化目标 人力资源素 质提升目标 信息收集与处理阶段 总体规划与分析阶段 制定、实施计划阶段 传统的人事管理与人力资源管理的区别 项目 环境 管理导向 管理视角 机构 人事管理 国内;内部 注重成果 视人力为成本 事务性、实际操作性、执行层 人力资源管理 全球;外部 注重过程 视人力为资源 战略性、决策层 部门性质 与其他部门关系 人员、管理对象 人力资源管理实践 非生产、非效益部门 职能式 专家;员工 集中于个人;范围狭窄 生产与效益部门 合作关系 通才;劳资双方 集中于群体;范围广泛 管理活动性质 管理焦点 管理深度 被动反应型 以事为中心的绩效考核 注重管好现有人员 主动开发型 强调人与事的统一发展的 人力资源开发 更注重开发企业人员的潜 能 管理方案 劳资关系 例行的 从属的,对立的 变化的,挑战的 平等的,和谐的 绩效管理体系与人力资源管理体系关系图 人力资源规划系统 职业化行为评价系统 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 发展 规划 人力资源规划 愿景使命 招聘(选人) 战略 目标体系 进入(用人) 绩效监控 课程 设置 培训(育人) 培训系统 调配、晋升 (留人) 培训 制度 考核 制度 KPI 指标 考试认证 薪酬分配系统 薪酬 制度 考核评价 价值分配 考核评价系统 以关键绩效指标为核心的绩效管理 绩效目标来源:企业的战略目标和部门目标;工作岗位职责;企业 内外部顾客的需求。 SMART:具体;可测量;可实现性;相关性;时间要求 以职位和能力为前提的薪酬管理 职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬、奖金、 薪酬:员工从企业获得的基于劳动付出的各种补偿和回报,包括经济性 股权、红利、津贴等 的和非经济性的。 直接的 经济性薪酬 间接的 保险、优惠、服务、带薪休假等 工作的趣味、挑战性、责任、成就感、 成长、和发展机会、工作时间等 工作本身 非经济性薪酬 企业内部环境 工作的物质环境、上下级关系、同事关系、 企业文化氛围、信息和知识共享等 地理位置、社区环境、交通便利条件、 业界声望和形象、发展前景等 企业外部环境 基于组织发展战略和职业生涯规划的培训和教育 组织分析 战略、环境、组织资源、组织绩效 需求分析阶段 任务分析 分析工作任务和职责 人员分析 通过员工绩效评价找差距 计划与实施 培训对象、培训项目、培训目标、课程体系、师资力量、 培训时间和地点、培训经费等 测试比较评价法 实施前和结束,同难度测试 培训后一段时间,调查或面谈了解进步 状况 效果评价阶段 工作绩效评价法 参考主管或下属 意见评价法 职业生涯规划 我目前在哪里? 我目前具备什么? 我要往哪里去? 我的差距在哪里? 我应该如何做? 4.4 资源/其他资源—概览 4.4.2财务资源 4.4.3基础设施 财务资源 ?确定资金需求,保证资金供给 ?财务预算与资金管理 基础设施 ?基础设施的建设与管理 ?更新改造计划,预防、处置隐患 4.4.4信息 4.4.5技术 4.4.6相关方关系 信息 ?识别、开发信息源 ?信息管理,软硬件系统 技术 ?技术评估 ?技术开发、引进 ?开发改造目标、计划 相关方关系 ?供应商和合作伙伴 ?双向沟通,共同提高 4.4 资源 如工作场所的 粉尘、噪声、 有害气体等 4.4.1.3员工的权益与满意程度 A、工作环境 改善工作环境中的职业健康安全等条件 ,规定每个关键场所工作环境的测量 项目和目标 B、紧急应变,为员工和顾客利益确保 经营的连续性 C、群众性质量管理活动:管理、评定 、认可 如火灾、洪水、台风、 断电等 如配备备用发电机和消 防设备、选择备用供方 等 QC小组活动、合理化建 议、5S管理、TPM全面 生产性维护小组等 标准内容相互关系的系统理解 —“人力资源” 有效的工作系统 ?设计、管理工作和职位,以促进合作、主动、授权和创新的组织文化 ?听取和采纳各种意见 ?跨部门、职位、地区的有效沟通和共享 建立绩效管理系统,激励员工,促进组织获得更高绩效 员工能 力需求 与招聘 员工的学习和发展 组织战略发展的需求 员工职业发展的需求 员工的权益与满意程度 工作环境 ?职业健康安全 ?群众性质量管理活动 制定教育培训计划,多方式,有效实施 在实践中加强和深化知识和技能,增进有效性 有效管理员工的职业发展 对员工 的支持 员工满意度 测量和改进 对上述方法进行评价、改进、创新和分享,使之与战略规划和发展方向相适应 企业成熟度评价模型 4.5 过程管理 4.5.1 价值创造过程 4.5.2 支持过程 4.5 过程管理—概览 4.5.1价值创造过程 (70分) 4.5.2支持过程 (40分) (a)创造价值过程 ?识别并确定主要价值创造过程 ?确定价值创造过程的需求 ?设计过程以满足要求,考虑新技术 ?实施过程以满足设计要求 ?确定主要绩效测量方法/指标 ?整体成本最小化,避免缺陷与返工 ?与经营需求和发展方向一致 ?过程的评价、改进与分享 (a)支持过程 ?识别并确定关键支持过程 ?确定关键支持过程的要求 ?设计过程以满足要求,考虑新技术 ?实施支持过程以满足设计要求 ?确定主要绩效测量方法/指标 ?整体成本最小化 ?与经营需求和发展方向的一致性 ?过程的评价、改进与分享 4.5 过程管理 4.5.1.1 过程识别 4.5.1.5 过程改进 4.5.1.2 过程要求确定 4.5.1.3 过程设计 处置 A C 检查 计划 P D 实施 4.5.1.4 过程实施 4.5过程管理 过程管理涵盖了所有部门的主要过程,其目的在于确保组织战略目标和战 略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性,即当 组织战略和市场变化时能够快速反应,如:当一种产品向另一种产品时, 过程管理应当确保快速地适应这种变化。 ? ? 4.5.1价值创造过程(70分) 组织如何确定和管理为顾客创造价值,并取得经营成功、业务增长和实现组 织增值的主要过程。 价值创造过程=产品和服务过程+经营过程(对业务增长和经营成功至关重 要) 4.5.1.1识别主要的价值创造过程,分析对赢利能力和组织成功的贡献 ? ? ? ? 主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的 过程,对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织,主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过 程的增值能力和对组织成功的贡献,然后将那些创造最大价值的过程识别出 来,列为主要价值创造过程。 过程、过程链与过程网络 控制(程序方法) 要求 输出 要求 输出 输出 输入 过程 资源(人力、设备设施、物 料、环境、信息、时间等) 过程A 输入 过程B 输入 过程C 输入 反馈 反馈 控制A 输入A 输出A/控制B 过程A 资源A 输出B 输入B 控制C 输出C 过程B 输入C 资源B 过程C 资源C 价值创造过程与支持过程 为组织自身创造价值的经营过程 市场拓展和 销售管理 如:信息和知识管理 全面质量管理 资本运营 研发和 供应链 项目管理 创新 管理 产品和服务实现过程 顾客要 求确定 设计和 开发 生产和服 务提供 价 值 创 造 过 程 采购 支持过程 如:人力资源管理 财务和会计管理 基础设施管理 环境与健康安全管理 法律法规服务 公共关系和行政服务 标准内容相互关系的系统理解-“过程管理”类目 设计过程 确定过程及要求 实施和改进过程 运用统计技术 控制关键过程 测量关键 绩效指标 融入变化的顾客要求、 新技术和关键绩效 要求,进行过程设计 过程试运行 监视、调整过程和控制整体成本 系统化地评价和改进过程, 使之与战略规划和发展方向相适应 在各部门和过程 分享改进成果 Yes 需重新设计? No 对上诉方法进行评价、改进、创新和分享,使之与战略规划和发展方向相适应 企业成熟度评价模型 4.6 测量、分析和改进 4.6.1 测量与分析 4.6.2 信息和知识的管理 4.6.3 改进 4.6.1测量与分析 (40) 4.6测量、分析与改进—概览 4.6.2信息和知识管理 (40分) 4.6.3改进 (40分) (a)绩效测量 ?选择、收集、整理数据 信息,监测动作和绩效 ?有效利用比较数据和信 息,支持决策及创新 ?与经营要求和发展方向 一致,对变化保持敏感 (b)绩效分析 ?分析、评价绩效,为战 略策划提供支持 ?沟通、传递分析结果, 为日常决策提供支持 (a)数据和信息的获取 ?数据和信息的获取 (a)改进的管理 ?硬件与软件可靠、安全且 ?确定改进计划和目标 容易使用 ?实施和测量改进 ?设施、系统适应业务需要 ?评价改进成果 及发展方向 (b)改进方法的应用 (b)组织的知识管理 ?开展各种形式改进活动 ?收集和传递知识,确认并 ?应用统计技术和方法 分享最佳实践 ?利用数据、信息和知识, ?数据/信息/知识的完整性、 为改进提供支持。 及时性、可靠性、安全性、 准确性、保密性 绩效测量 从覆盖范围看 涉及到所有组织部门 从管理体系包括: ?质量管理体系 ?环境管理体系 ?健康和职业安全管 理体系; ?交货期管理 ?成本管理等其他 管理体系的绩效 绩效测量 从层次看: 涉及到组织的所有 层次,不仅涉及组 织整体战略规划 的关键绩效,也 几乎涉及所有过 程的绩效 从时间看: 不仅关注长期的战略规划进展情况 的绩效,也包括日常运作绩效。 日常运作绩效:工作单元层面、过程 层面和组织层面分别测量 ? 在追求卓越绩效的过程中,无论从管理体系、覆盖范围、层次还是时间,有待测量的 绩效测量内容 绩效所涉及的内容有了大幅度的增加,从而导致组织和日常运作绩效测量的行为更加 多元化。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 产品检验或验证; 工作单元日常操作或运作 绩效的测量; 过程测量和审核; 内部审核和自我评价; 顾客满意程度测量; 员工满意度测量; 相关方满意程度测量; 战略目标完成情况的检查; 竞争对手和标杆的数据和 信息等。 经营结果 顾客和市场的结果 财务结果 资源结果 过程有效性结果 组织的治理和社会责任结果 (并未全部覆盖绩效测量和分析 的全部对象) 绩效管理的流程 绩效分析 原因分析 阻力来源:利益冲突; 旧观念和行为习惯;不 安全感等。 领导支持、充分宣传和 沟通、严密的步骤重要 因素 干预决策的选择与设计 变革管理 结果评估 绩效分析 组织开展绩效分析活动千差万别,取决于组织的类型、 规模、竞争环境和其他因素。 1、产品和服务质量的改进与顾客满意程度、顾客忠诚和市场份额等主要指标 之间的关系; 2、解决有关顾客方面的问题与降低成本和增加效益之间的关系; 3、通过顾客的获得与流失以及顾客满意程度的变化说明市场份额变化; 4、主要绩效指标的变化趋势; 5、员工和组织的学习与人均增加价值间的关系; 6、员工安全、缺勤、调动方面的改进带来的财务利益; 7、各种教育和培训的效益和成本; 8、改进组织知识管理和共享方面的效益和成本; 9、知识和信息管理给顾客和组织带来的增值; 10、确认和满足员工需求的能力与挽留员工、员工激励和来动生产率之间的关系 11、员工问题的解决对成本和效益的影响; 12、单项或整体劳动生产率和质量水平与竞争对手绩效的比较; 13、与竞争对手成本趋势的比较; 14、产品和服务质量、运作绩效指标与做为反应整体财务绩效变化趋势的运作 成本收益、资产利用、人均增加值等指标之间的关系; 知识管理 现代社会发展不平衡,企业赖以生存和追求卓越的核心竞争力发生 变化,体味着各自的艰辛也展示着各自的精彩: ?掌握着稀缺的自然资源而获取稳定的传统利润; ?拥有着垄断性的经营特权而攫取丰厚的垄断利润; ?建立了巨大的生产规模和专业的制造工艺而分享着制造业利润; ?打造了庞大的销售渠道和专业的配送管理而把持着零售业利润; ?提供着专业的金融产品而在风险管理和资金平衡的前提下获得金融 业利润; ?提供着优质的房产物业而在规模运营和资金运作的基础上赚取房地产 利润; ?为社会提供着基础的公共事业和交通物流以取得利润; ?为大众提供着日常的生活服务和文化教育以换取利润; ?以高水平的技术和研究开发为核心创造利润; ?以高价值的信息及知识服务为基础取得收益。 知识管理 知识时代 技术时代 工业时代 农业时代 石器时代 铁器时代 现代社会不平衡的混合发展 知识管理 企业核心利润源和核心竞争力越来越多体现为一些高价值的无形资 产: 内部的无形资产:品牌、商誉、知识产权、经营权、机构知识资源、 企业文化、企业战略、机构组织架构的合力、管理制度规范、管理 层及员工的能力等; 企业的外部价值链:客户、销售渠道、战略联盟、员工、供应商、 合作伙伴等。 企业核心利润和核心竞争力的无形化、信息化及知识化,企业管理 模式也越来越以来无形的知识和经验:员工和组织部门发现问题、 分析问题、解决问题的能力、不断创新、提高效率和效果、降低风 险的手段和方法等。趋向以无形的知识资产为管理目标。 4.6 测量、分析与改进 水平对比-标杆管理-典范借鉴 比、学、赶、(帮)、超 行业内BENCHMARKING 跨行业BENCHMARKING 内部BENCHMARKING(知识共享) 运作过程的借鉴告诉你 --应走那条路 绩效的借鉴告诉你--应该如何快速前进 多种改进方法的并行推进 多种改进方法的并行推进 ? 自上而下的六西格玛改进,优先 解决与战略相关的关键问题: ? 自下而上的QCC/合理化建议/技 术革新/现场改进小组等改进,从小 事、身边事做起; ? 当能够迅速抓住要点采取措施时, 由各层管理人员作出改进决定并落 实 进决 定 型 改 QCC / 合理化 建议/ 技术革 新/ 现场改 进小组 六 西 格 玛 过程改进的类型、方式、思维及通用步骤 突破性改进 改进类型 渐进性改进 全新过程 典型的 改进方式 六西格玛设计 创新型QCC BPR(业务流程再造) 重大变更 (﹥70%) 六西格玛改进 问题解决型QCC 技术改造 问题解决型QCC 技术革新 现场改进小组 思维改进 通用改进 步骤 创造性思维 分析性思维 改进的PDCA循环: P:选择改进项目→调查把握现状→寻求要因或方案→制订对策计划 D:→实施对策计划 C:→确认改进效果 A:→巩固和分享改进成果 区分改进的优先次序 基于三大要素——影响、紧急程度、趋势与对比 影响 此薄弱点对我们的顾客、市场、财务和其他关键绩效的 影响程度是什么? - 没有影响 - 仅在一个方面由主要影响 - 在许多方面都有重要影响 紧急程度 我们要解决此薄弱点的时间限制是多少? - 几年之内完成即可 - 可以明年解决 - 必须立即解决 趋势与对比 在已确定的领域,绩效是在变坏、稳定还是变好? - 绩效正在上升 - 绩效持平 - 绩效持续下降 标准内容相互关系的系统理解—“测量、分析与改进” 测量与分析 绩效测量 ?选择、收集和整理,监测日常运作及绩效 ?选择和有效应用对比数据 绩效分析 ?分析、评价绩效,以及战略制定时的分析 ?分析结果的下传 信息和知识的管理 数据和信息获取 ?确保获得和易于被获取 ?软硬件系统的可靠性、安全性、易用性 组织的知识管理 ?知识的收集、传递、确认和分享 ?数据、信息和知识的完整性、及时性、 ?可靠性、安全性、准确性和保密性 改进 改进的管理 ?所有部门、层次的改进计划和目标 ?改进的实施、测量和成果评价 改进方法的应用 ?多种改进形式、多层次参加 ?正确和灵活应用 对上诉方法进行评价、改进、创新和分享,使之与战略规划和发展方向相适应 企业成熟度评价模型 4.7 经营结果 4.7.1 顾客与市场的结果 4.7.2 财务结果 4.7.3 资源结果 4.7.4 过程有效性结果 4.7.5 组织治理和社会责任结果 4.7 经营结果—概览1 4.7.1顾客与市 场结果(120分) 4.7.1.1以顾客为 中心的结果 4.7.1.2产品和 服务结果 4.7.1.3市场结果 ?顾客满意程度、不满意程度 ?顾客感知价值,如顾客忠诚度 ?主要产品与服务 ?产品与服务的特色及创新 ?市场占有率、市场地位 ?业务增长、新增市场 4.7 经营结果—概览2 4.7.3资源结果 (80) 4.7.2财务结果 (80) 4.7.3.1人力资源结果 4.7.3.2其他资源结果 ?主营业务收入、利润总额 ?投资收益、总资产贡献率 ?资本保值增值率、营业外收入 ?资产负债率、流动资金周转率 ?工作系统绩效与有效性 ?员工学习与发展 ?员工权益、满意度、不满意度 ?资金管理 ?基础设施 ?信息、技术 ?相关方关系 4.7 经营结果—概览3 7.4过程有效性结果(50) 7.5组织治理和社会责任结果 (50) ?生产率 ?周期 ?效率与有效性 ?战略目标和行动计划完成情况 ?治理结构 ?公共责任,守法 ?诚信等级、相关方信任 ?法律法规执行 ?履行公民义务,支持公益事业 4.7 经营结果 4.7.5组织的治理和社会责任结果(70分) 组织应从以下方面描述组织的治理和社会责任结果,包括组织的治理、公共责任、道德行为 以及履行组织的公民义务等方面的绩效,可采用适当的比较数据 a) b) c) d) 组织的治理的主要测量指标及其当前 结果和发展趋势; 组织的产品、服务和经营对环境保护、 能源消耗、资源综合利用、安全生产、 产品安全、公共卫生等社会影响的主 要测量结果,包括满足和超越法律法 规要求,促进可持续发展等方面的主 要测量结果; 组织的诚信等级、相关方信任程度等 道德行为的主要测量结果; 组织履行公民义务,支持公益事业的 主要测量结果 如资产保值增值、投资收益 率、纳税、审计报告、独立 董事的比例等 如顾客、供方以及质监、环 保、工商、税务、海关、审 计、司法、银行等反映组织 诚信程度的证据 文化、教育、卫生、慈善、社 区、行业发展和环境保护等公 益事业的支持结果,如捐助金 额、义务献血的仁慈等 标准内容相互关系的系统理解-“经营结果”类目 组织的治理和社会 责任结果 财务结果 顾客与市场结果 过程有效性结果 资源结果 从使命、愿景、战略到关键绩效指标 使命 愿景 战略目标和 战略途径 战略规划 关键绩效测量 指标 横向展开→有关部门 纵向展开→岗位员工 斜向展开→协作互补 经营结果 4.7.2 4.7.5组织 财务 治理和社会 结果 责任结果 4.7.1 顾客与市场结果 4.7.4 过程有效性结果 4.7.3资源结果 绩效管理:贯穿企业成熟度评价模型的纽带 4.1.1.3组织绩效的评审 高层领导评审并驱动 改进和创新 4.6.3改进 改进各部门、各层次的绩效 4.2.1c)战略目标 设立支持愿景的战略 目标 4.6.2信息和知识的管理 测量数据和分析报告的存储 传递和分享 4.2.2战略部署设立驱动 战略目标实现、监测战略规划的 关键绩效测量指标,并进 行绩效预测 4.6.1测量和分析建立 绩效测量与分析系统 企业成熟度评价模型的特点 ?支持系统的观点,以保持全组织目标的一致性 1.以测量指标为纽带的一致性:使命/愿景/价值观—战略—过程—结果。使 不同的活动沿着一致的方向展开,而较少地需要详细的过程、集中的决策 2.行动导向的PDCA学习循环:策划,包括过程设计、测量指标的选择和要 求的展开;计划的实施;评价进展,获取新知识,考虑内、外部结果;基 于评价发现、学习、新输入和新要求,修订计划。 3.标准自身的持续改进(每年修订)。 ?强调诊断式的评价: 1.针对各项绩效导向的问题单要求,找出“强项”和“改进机会” 2.不是审核 理解企业成熟度评价模型 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进;而管理体系审核是对一般过程 的合格评定,重在发现与规定要求 的偏差。 Audit 企业成熟度评价模型 第三讲 《卓越绩效准则》的实施 一、自我评价的一般流程 二、卓越绩效评价方法 三、自我评价“十步法” 四、卓越绩效评价的两个阶段 组织的自我评价 孟子“吾日三省吾身”:每天要对自己的言行省思多次, 客观地认识自己,以约束自己的缺点,发扬长处,不断 完善自身。 组织与人一样。自我评价是组织审视自我,明确优势和 发现改进机会的一个有效方法。 自我评价:自发-自觉-系统、科学、有效。 自我评价的意义 为改进组织经营活动提供了一种严格的、系统的方法; 为内部人员建立起统一的思想观念,达到目标和行动的一致提供了 有效的手段; 将企业需要达到的目标与其经营战略和实施过程密切的联系起来; 提供了一种依据事实,而不是个人感觉的评审方法; 提供了一个有力的诊断工具; 通过定期的自我评价,为衡量组织在不同时期的进步提供了方法; 使组织的改进过程和活动能针对最需要改进的地方; 为组织内部围绕标准要求,展开讨论与交流提供了良好的机会。 一、自我评价的一般流程 领导承诺和评价准则培训 策划和制定自我评价计划 部门、过程、界定涉及部门、人员 实施自我评价 逐条、定性 下 一 个 循 环 制定改进和创新计划 实施改进和创新计划 分享、推广改进和创新成果 二、卓越绩效评价方法 卓越绩效评价及其分类 卓越绩效评价-从组织概述开始 评分指南(成熟矩阵) 评价方式和要点 评价步骤 企业成熟度评价模型 为引导更多的企业追求卓越,提升我国企业的国际竞争 力,2003年国家质检总局质量管理司提出制定企业成熟 度评价模型国家标准 中国标准化研究院主持起草,中国质量协会及近年参与 全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参 与标准起草 GB/T19580—2004企业成熟度评价模型国家标准及 GB/T19579—2004企业成熟度评价模型实施指南技术文 件于2004年8月30日发布,2005年1月1日起实施 企业成熟度评价模型的应用 ◆应用范围 ◇可作为组织追求卓越绩效自我评价的准则 ◇也可用作质量奖的评价 ◆标准的具体应用:2005年起 ◇全国质量奖评审采用GB/T19580标准 ◇获中国名牌产品的企业要求实施卓越绩效准则 申报中国世界名牌产品的企业要提交自评报告 ◇“全国质量效益型企业”改为“实施卓越绩效先进企业”, 评选以 准则为依。


[!--vurl--]

藏经阁娱乐相关

    无相关信息